Häromdagen föreläste jag på temat "Grupper, roller och team" i kursen Organisation och Kunskapsintensivt arbete som jag håller för tredje året för data-tvåorna på KTH. När jag gick igenom mina slides för att förbereda mig lite stannade jag till vid en bild som kategoriserar "grupp" å ena sidan och "team" å andra sidan. Den konceptualisering vi brukar köra med i kursen skiljer på dessa, och definierar team som en -slags- grupp men med snävare kriterier. Team ska för att anses vara äkta team framförallt ha: 1) ett -gemensamt- mål som 2) de måste uppnå -tillsammans-. Sedan har vi lite om belöning på kollektiv nivå osv. men det bör kanske inte strikt räknas till själva definitionen (mer ett gynnsamt villkor). Det som fick mig att pausa lite vid den bilden var tanken på att verkligheten inte är så tydligt avgränsad och jag la till nåt slags moln som förband "grupp" och "team" med orden "verklighet" (dvs verkligheten ligger ofta mittemellan). Extremt pedagogiskt, visst? :) Väl på föreläsningen fick jag också en fråga av en student vad det är som gör att något går från grupp till team. Och jag sa då att om jag får säga bara en grej som urskiljer ett team så är det att man måste jobba tillsammans för att lösa uppgiften.
Denna lilla extratanke fick mig att posta kring denna fundering på LinkedIn (bilden).
Jag fick flera tänkvärda och bra svar - tack! Och ett guldinlägg från Viktor Cessan, som jag är bekant med sedan min forskningsstudie om agila coacher på Spotify. Numer är han egen tillsammans med Stefan Lindbohm och de hade författat ett mycket bra blogginlägg om distinktioner mellan samarbetssätt baserat på precis två dimensioner - har vi ett gemensamt mål, eller inte? Och behöver vi varandra för att utföra arbetet, eller inte? Detta ger då de fyra kategorierna TEAM (ja, ja), pseudo-team (gemensamt mål, men behöver inte varandra), tillfällig allians (behöver varandra, men har egna mål), och kollegor (behöver inte varandra och har egna mål).
Det här att man måste jobba tillsammans tycker jag är en så viktig aspekt, som också förklarar mycket annat, och jag är glad att studentens fråga fick in mig på den här tangenten eftersom jag då fick utveckla lite tankar om det på stående fot. Konflikter till exempel - olika teamutvecklingsmodeller innehåller alltid en konfliktfas. Och det är en naturlig följd av att arbetet utmärks av ömsesidigt beroende (interdependent) och att man bryr sig om resultatet. Att bry sig kan vara en genuin inre motivation och att arbetet känns meningsfullt, inspirerande; men det kan också handla om att man har skin in the game och utfallet kommer att påverka mig själv och att jag därför bryr mig hur det går. Eftersom arbetet är interdependent så spelar det även roll för mig, vad du gör. Det du gör har konsekvenser för mig. Det jag gör har konsekvenser för dig. Vi sitter i samma båt!
Mycket av management handlar om att få kontroll över de här beroendena och så långt det är möjligt paketera arbetsuppgifter och folks area of concern i små väl avgränsade delar med standardiserade gränssnitt och avrapportering i siffror. Det kan också vara skönt, kognitivt, för den enskilde att ha EN relation att behöva hålla koll på - den till arbetsledaren - istället för flera jämlikar med vilka man behöver förhandla och förhålla sig till. Och att ha arbetsuppgifter som är relativt oberoende, eftersom man då kan ha större kontroll själv. Alltså jag förstår verkligen den driften eftersom det är så jag själv har haft det som doktorand, i stor utsträckning. När jag gick på föräldraledighet kunde jag bokstavligen bara trycka paus på avhandlingsarbetet utan att det påverkade någon annan. Nästan ingenting man gör har konsekvenser för någon annan än en själv. Skönt på ett sätt. Och meningslöst, på ett annat sätt. Sen i undervisningen är det en annan sak, där har vad man gör stora konsekvenser för studenterna, och dessutom har jag de senaste åren jobbat i par med en annan doktorand med delat ansvar för en stor kurs. Och det är en hel del grejer som blir svårare än att "bara göra det själv" men samtidigt med konsekvensen att kursen blir bättre, och förstås att man kan dela upp jobb som inte är interdependent men behöver göras.
Jag är särskilt intresserad av hur vi organiserar för att hantera komplexitet istället för att reducera komplexitet. Alltså, när man KAN reducera komplexiteten till något simplare och managera det så är det förstås ofta fördelaktigt. Men många av de mål vi vill uppnå i dagens arbetsliv, i kunskapsarbete: innovation, flexibilitet, snabbhet - blir lidande av för idogt insisterande på att kontrollera och managera dem. Men att bara låta det vara är sällan ett så bra alternativ heller eftersom det är påfrestande och svårare att jobba mer demokratiskt, mer organiskt ständigt pågående förhandlande och diskuterande. Att jobba i äkta team är ett försök att fånga den energin av ömsesidigt beroende kompetenta personer som bryr sig och försöker och är villiga att lägga energi på lära sig arbeta bättre tillsammans istället för att bara dra sig tillbaka och köra solo när det blir problem.