Här är 3 minuter om kopplingen mellan psykologisk trygghet och självledarskap. Allt handlar om klara signaler både till och från dig.
Några tankar om team
Häromdagen föreläste jag på temat "Grupper, roller och team" i kursen Organisation och Kunskapsintensivt arbete som jag håller för tredje året för data-tvåorna på KTH. När jag gick igenom mina slides för att förbereda mig lite stannade jag till vid en bild som kategoriserar "grupp" å ena sidan och "team" å andra sidan. Den konceptualisering vi brukar köra med i kursen skiljer på dessa, och definierar team som en -slags- grupp men med snävare kriterier. Team ska för att anses vara äkta team framförallt ha: 1) ett -gemensamt- mål som 2) de måste uppnå -tillsammans-. Sedan har vi lite om belöning på kollektiv nivå osv. men det bör kanske inte strikt räknas till själva definitionen (mer ett gynnsamt villkor). Det som fick mig att pausa lite vid den bilden var tanken på att verkligheten inte är så tydligt avgränsad och jag la till nåt slags moln som förband "grupp" och "team" med orden "verklighet" (dvs verkligheten ligger ofta mittemellan). Extremt pedagogiskt, visst? :) Väl på föreläsningen fick jag också en fråga av en student vad det är som gör att något går från grupp till team. Och jag sa då att om jag får säga bara en grej som urskiljer ett team så är det att man måste jobba tillsammans för att lösa uppgiften.
Denna lilla extratanke fick mig att posta kring denna fundering på LinkedIn (bilden).
Jag fick flera tänkvärda och bra svar - tack! Och ett guldinlägg från Viktor Cessan, som jag är bekant med sedan min forskningsstudie om agila coacher på Spotify. Numer är han egen tillsammans med Stefan Lindbohm och de hade författat ett mycket bra blogginlägg om distinktioner mellan samarbetssätt baserat på precis två dimensioner - har vi ett gemensamt mål, eller inte? Och behöver vi varandra för att utföra arbetet, eller inte? Detta ger då de fyra kategorierna TEAM (ja, ja), pseudo-team (gemensamt mål, men behöver inte varandra), tillfällig allians (behöver varandra, men har egna mål), och kollegor (behöver inte varandra och har egna mål).
Det här att man måste jobba tillsammans tycker jag är en så viktig aspekt, som också förklarar mycket annat, och jag är glad att studentens fråga fick in mig på den här tangenten eftersom jag då fick utveckla lite tankar om det på stående fot. Konflikter till exempel - olika teamutvecklingsmodeller innehåller alltid en konfliktfas. Och det är en naturlig följd av att arbetet utmärks av ömsesidigt beroende (interdependent) och att man bryr sig om resultatet. Att bry sig kan vara en genuin inre motivation och att arbetet känns meningsfullt, inspirerande; men det kan också handla om att man har skin in the game och utfallet kommer att påverka mig själv och att jag därför bryr mig hur det går. Eftersom arbetet är interdependent så spelar det även roll för mig, vad du gör. Det du gör har konsekvenser för mig. Det jag gör har konsekvenser för dig. Vi sitter i samma båt!
Mycket av management handlar om att få kontroll över de här beroendena och så långt det är möjligt paketera arbetsuppgifter och folks area of concern i små väl avgränsade delar med standardiserade gränssnitt och avrapportering i siffror. Det kan också vara skönt, kognitivt, för den enskilde att ha EN relation att behöva hålla koll på - den till arbetsledaren - istället för flera jämlikar med vilka man behöver förhandla och förhålla sig till. Och att ha arbetsuppgifter som är relativt oberoende, eftersom man då kan ha större kontroll själv. Alltså jag förstår verkligen den driften eftersom det är så jag själv har haft det som doktorand, i stor utsträckning. När jag gick på föräldraledighet kunde jag bokstavligen bara trycka paus på avhandlingsarbetet utan att det påverkade någon annan. Nästan ingenting man gör har konsekvenser för någon annan än en själv. Skönt på ett sätt. Och meningslöst, på ett annat sätt. Sen i undervisningen är det en annan sak, där har vad man gör stora konsekvenser för studenterna, och dessutom har jag de senaste åren jobbat i par med en annan doktorand med delat ansvar för en stor kurs. Och det är en hel del grejer som blir svårare än att "bara göra det själv" men samtidigt med konsekvensen att kursen blir bättre, och förstås att man kan dela upp jobb som inte är interdependent men behöver göras.
Jag är särskilt intresserad av hur vi organiserar för att hantera komplexitet istället för att reducera komplexitet. Alltså, när man KAN reducera komplexiteten till något simplare och managera det så är det förstås ofta fördelaktigt. Men många av de mål vi vill uppnå i dagens arbetsliv, i kunskapsarbete: innovation, flexibilitet, snabbhet - blir lidande av för idogt insisterande på att kontrollera och managera dem. Men att bara låta det vara är sällan ett så bra alternativ heller eftersom det är påfrestande och svårare att jobba mer demokratiskt, mer organiskt ständigt pågående förhandlande och diskuterande. Att jobba i äkta team är ett försök att fånga den energin av ömsesidigt beroende kompetenta personer som bryr sig och försöker och är villiga att lägga energi på lära sig arbeta bättre tillsammans istället för att bara dra sig tillbaka och köra solo när det blir problem.
Om arbetslivets förändrade krav, hjärnstress, och ledarskap
Jag läste den här texten av Isobel (Arbetslivet och vad det gör med oss) och kände att jag måste skriva något om det, det är trots allt kring detta ämne min avhandling som jag jobbat med i 2,5 år nu cirklar.
Psykisk ohälsa är nu vanligaste skälet till sjukskrivning, ofta i form av stress och utmattning. Isobel skriver om ett arbetsliv som blivit alltmer krävande utan att man egentligen har riktigt erkänt att dessa förändringar är krävande. Hon pratar om kontorslandskap, en källa till stress och sänkt produktivitet för många; om ett alltmer gränslöst arbetsliv där vi är ständigt nåbara utan att få något extra betalt eller kompledigt för vad som i praktiken är en slags 24h jour; digitalisering utan konsekvensanalys, och ett luddigt ledarskap utan klara riktlinjer som bidrar till att folk jobbar för mycket, för man vet inte vad som är "tillräckligt".
Min avhandling
Två av mina tre små studier handlar om krav på självledarskap hos medarbetarna och vad detta egentligen handlar om, och hur det hanteras av dem.
I min första studie har jag intervjuat chefer inom teknik- och konsultbranschen om begreppet självgående/självledande - vad menar man med detta, hur yttrar det sig, vilket problem är det man ämnar lösa med att ha sådana medarbetare? I svaren jag fick utkristalliserar sig en skala från grundläggande till mer avancerat självledarskap, men en nyckel är förmågan att "se" - se vilka handlingar som blir logiska givet viss information, se problemen som ska lösas, se vad man behöver göra utan att behöva bli instruerad. I detta ligger förstås ett element av expertis - att du kan ditt jobb helt enkelt. Men jag ser det också som en fråga om sensemaking, att kunna förstå kontexten och hur man passar in i den, läsa mellan raderna, och i den flod av intryck och information som är världen karva ut och avgränsa: det HÄR är problemet jag ska lösa, och SÅHÄR tänker jag göra det (inte en gång för alla, utan kanske per månad, per vecka, varje dag!)
Poängen, i relation till det tema Isobel skriver om, är att det är en komplex och krävande aktivitet. Den kräver av oss att vi är mentalt NÄRVARANDE och alerta, att vi är uppmärksamma på signaler omkring oss men inte låter oss distraheras av ovidkommande brus. Detta UTÖVER att den uppgift vi sen ska utföra, det man kanske skulle kalla "själva jobbet", ofta också är krävande. Komplexa och kognitivt krävande aktiviteter är känsliga för om vi är stressade. Vi fattar sämre beslut, stannar vid första lösningen vi hittar, bedömer andra människor mer stereotypt, och så vidare.
Vilket leder mig in på den andra studien, där vi istället intervjuade medarbetare (konsulter, i det här fallet), om hur de hanterar "work intensity" medelst självledarskap. Några intressanta fynd här tycker jag var bland annat hur de uttryckte sig om cheferna:
“De har egentligen inga krav på oss! Fast... egentligen har de förstås många krav. Men de är outtalade. Så man måste tolka vad de är.”
Detta ledde till två saker. Den ena var det som Isobel tog upp: att man inte har någon tydlig standard för när det är tillräckligt bra, vilket gör att man kanske överarbetar. Konsulterna såg till exempel olika på hur legitimt det var att jobba med förberedelsearbete, vilket gjorde att somliga satt på söndagar för att förbereda en utbildning man skulle hålla på måndag medan andra tog vanlig arbetstid till detta. Det andra var att man alltså ska lägga massa energi på att "tolka" chefen/kraven, och på så vis fick man för sig att de här kraven kommer "inifrån", att det är man själv som är källan till sin stress, och alltså är lösningen på stressen att man själv ska lära sig hantera det bättre och, kanske, försöka sänka kraven på sig själv.
Ett tredje fynd, som kanske inte är helt glasklart givet datat i studien egentligen men i denna blogg kan jag tillåta mig att spekulera lite bredare, var också att dessa internt fokuserade regleringsstrategier föreföll fungera sämre för att hantera stressen än sådana som var mer utåtriktade och t.ex. ändrade någonting i miljön. En sådan simpel grej som att inte ta med sig jobbdatorn på semestern och därmed omöjliggöra jobbmejlkoll (data samlades in före smartphones var stora...) vs ta med sig datorn och ha den på och öppen men anse att "jag måste bara vara mer disciplinerad!" ska lösa problemet...
Den verkliga dubbelstöten
Jag tycker att det är ironiskt att samtidigt som vi har fler jobb som kräver mer av våra arbetsminnen - eftersom de har hög abstraktionsgrad, hög komplexitet, och kräver att vi själva identifierar, avgränsar, formulerar problem och samordnar med andra etc utöver att "utföra en uppgift" - så har vi samtidigt mycket mer brus och distraktioner omkring oss än någonsin. Alltså - de jobb där du följer en explicit instruktion och "bara utför" är den sortens jobb där ex störande ljud och rörelse i kontorslandskap, plingande mejlbox m.m., inte skulle påverka din förmåga att utföra jobbet så mycket. De vars prestation påverkas mest är, förstås, de som behöver koncentrera sig mest för att utföra jobbet. Till exempel koncentration för att orientera dig i en ny situation, värdera nya fakta, och formulera problem.
Som jag ser det är mångas arbeten alltså dels mer krävande, kognitivt, nu eftersom de utöver "kärnverksamheten" (som jag inte alls är säker på har blivit svårare) kräver mer organisering, sortering och nyformulering, av varje individ (man erbjuds, om vi ser det så, inte speciellt instruerande ledarskap, och administrativ hjälp är mer eller mindre utrotat och istället förvandlat till ytterligare kognitivt krävande self service IT-system som man kanske eller kanske inte fått någon utbildning i); dels finns fler distraktioner och störande moment. Dessutom verkar vi inte vara överens om att erkänna det senare som ett verkligt problem, för att koppla åter till Isobels text, till något verkligt och påtagligt som arbetsgivaren faktiskt har, eller åtminstone bör ta, ansvar för. Men faktum är ju att vår bandbredd eller processorkraft - vårt arbetsminne - är vår enda kapacitet för att processa arbete, för att producera någonting kvalitativt nytt. Och det utökas inte för att kraven är högre eller för att vi är mer utbildade, det är vad det är mer eller mindre.
Jag tänkte sluta där för det här inlägget, men kommer att återkomma till angränsande ämnen i framtiden! Min slutsats just här är egentligen bara att: i kunskapsekonomin är uppmärksamhet en trång sektor, det är den magiska ingrediensen som kan förvandla sand till guld. Att organisera så att ens medarbetare utsätts för en miljard grejer som pockar på deras uppmärksamhet är idiotiskt. Och som kunskapsarbetare, som lever på sin hjärna, så kommer ingen att tacka dig för att du bränt ut den. Don't do it.
Ett år med HR-podden
Som ni kanske vet doktorerar jag. Det betyder att jag håller på att lära mig, hur man är Riktig Forskare. För ungefär ett år sen var jag lite frustrerad över hur lång tid allting tar med forskning, inte minst eftersom jag är 1) själv med min forskning, så det är jag som gör allt. Genomför varje intervju, transkriberar, analyserar, läser alla artiklar, skriver varje bokstav, tänker varje tanke. Det är kul men det är väldigt långsamt, även då man lyckas vara riktigt produktiv. Jag har arbetat som forskningsassistent i projekt tidigare, det är stor skillnad; och 2) jag är trots allt under träning och har vad gäller publicering inte hittat något vinnande koncept ännu.
Så, för ett år sen, kände jag att nej, jag måste få snabbare utlopp för mina tankar kring mina favoritämnen arbete, organisation, ledarskap, HR. Men jag hade inte så mycket tålamod att skriva, eftersom jobbet suger upp mycket av de energierna. Tanken gick genast till en podcast. Och jag ställde frågan till min bästa jobb-tanke-bollare, Katarina Starendal: vill du göra en podcast med mig?
Det ville hon, och nu finns ett års avsnitt där vi betat av teman som: HR Analytics, employer branding, HR i startups, olika talent management-strategier, motivation vid lärande och vikten av att göra fel, fokus och mindfulness på jobbet, MOOC-tips, med mera. :) Lyssna på vårt arkiv!
Resan har varit både rolig och lärorik, och jag ville ta tillfället i akt att sammanfatta fem lärdomar från året med att starta upp ett kreativt, kollaborativt projekt.
Lärdom 1: Kör, bara kör.
Jag lyssnar på ganska många podcasts, en del som är riktigt riktigt bra och en del som är intressanta men mer amatörmässigt producerade. Det första jag insåg med HR Podden var att om jag först skulle vara tvungen att köpa utrustning, professionell mjukvara, lära mig att klippa bra, göra snygg webdesign, en professionell logotyp, audio logos etc etc innan vi ens fick börja spela in, då skulle det antagligen inte bli någon podd. Och hela poängen med podden var ju också att ha en plattform med LÅGA trösklar för att ”nå ut”, det vill säga, till motsats mot det akademiska sättet att publicera. Det bästa fick inte bli det godas fiende. Vi trodde på att våra idéer och samtal skulle vara intressanta för några andra. Det bästa kreativa projektet är det som blir av!
Att man i början kommer att ha bättre smak än man själv klarar av att prestera, det får man leva med, i synnerhet om man är en sån som gilla att lära sig nya saker. Ira Glass, från hyllade This American Life, har pratat inspirerande om detta.
“The thing I would say to you with all my heart is that most everybody I know who does interesting creative work, they went through a phase of years where they had really good taste, but they could tell that what they were making wasn’t as good as they wanted it to be, it fell short. It didn’t have that special thing we wanted it to have. Everybody goes through that, and if you are going through it right now, you got to know that it’s totally normal, and the most important thing you can possibly do, is to do a lot of work, do a huge volume of work. Put yourself on a deadline.”
Lärdom 2: Lita på varandra
Enda sättet att slippa ifrån att själv vara flaskhals är att man släpper ifrån sig kontroll. Enda sättet för folk att lära sig och växa är att få göra. HR Podden hade inte klarat ett helt år om den var beroende av bara min eller bara Katarinas tid att planera, spela in, eller klippa.
Lärdom 3: Lyssna lagom på feedback
HR podden är ett sidoprojekt och helt lustdrivet. Vi startade det just för att ha en plattform att få utlopp för det vi tycker är roligast, prata om idéer vi tycker är spännande och så vidare. Vi tror på de idéerna och vill gärna sprida dem. HR Podden kommer antagligen aldrig att göra en ”Så gör du Employer Branding steg för steg, 1: Ha en fb-sida” hur mycket publiken än frågar efter det, eventuellt. Eftersom målet inte är att tjäna massor av pengar har vi inte riktat in oss på en viss målgrupp som måste blidkas, poddnamnet till trots! Utan vi gör det vi vill göra, och publiken blir den det intresserar.
Lärdom 4: Iterera, reflektera
Vi började enklast möjligt, köpte ingen extra utrustning eller någonting, smällde upp poddfilen på Dropbox och en sida på gratis WordPress. Det var vår MVP - Minimum Viable Product. Vi har utvecklat formen på avsnitten, testat olika längd, teman, gäster. Ungefär en gång i kvartalet har vi haft en lite mer formell retrospektiv och reflekterat över vad som funkat bra och mindre bra, och hur vi ska fortsätta i framtiden. Att hitta en mer skalbar plattform för husering av avsnitten var till exempel omedelbart viktigt, och vi valde Soundcloud. Men hade det varit ett krav från början hade första avsnittet blivit fördröjt, och vem vet, då hade kanske luften gått ur istället för att man fått upp ångan! Att producera HR podden har varit extremt bra träning i att göra saker tillräckligt bra för att fortsätta rulla, pröva, utvärdera, snickra vidare. Vi är fortfarande inte i närheten av framme vid den vision vi har av hur vi vill att HR Podden ska bli. Men istället för ett år av planering och ingen produkt så har vi ett års produktion och träning!
Lärdom 5: Kollaboration är en färdighet
Att göra HR Podden med Katarina har gjort det väldigt tydligt att jag till väldigt stor del är van att jobba självständigt, prestera individuellt. Jag har en misstanke att det gäller ganska många människor, men gör inte anspråk för att tala för någon annan än mig själv. Jag har såklart gjort många grupparbeten under studietiden, haft kollegor man arbetar med, och så vidare. Jag tror inte jag varit svår att ha att göra med på något sätt. Men verkligt synergistisk kollaboration, där man jobbar TILLSAMMANS och inte var för sig med vissa koordineringstillfällen där man delar upp uppgifter, det är inte så vanligt. HR Podden har varit både ”vanligt” samarbete och sant kollaborativt.
Eftersom min egen forskning handlar om självledarskap och självorganisering, och vi i HR Podden ofta pratar om agilt och bottom-up, har det varit otroligt utvecklande att under ett år ha praktiserat det demokratiska, jämlika och agila ledarskap vi själva predikar.
Det är januari 2015 och ett helt år sträcker sig framför oss. HR Poddens trello-board är full av avsnittsidéer och jag kan knappt vänta på att få förverkliga dem!