Här är 3 minuter om kopplingen mellan psykologisk trygghet och självledarskap. Allt handlar om klara signaler både till och från dig.
Några tankar om team
Häromdagen föreläste jag på temat "Grupper, roller och team" i kursen Organisation och Kunskapsintensivt arbete som jag håller för tredje året för data-tvåorna på KTH. När jag gick igenom mina slides för att förbereda mig lite stannade jag till vid en bild som kategoriserar "grupp" å ena sidan och "team" å andra sidan. Den konceptualisering vi brukar köra med i kursen skiljer på dessa, och definierar team som en -slags- grupp men med snävare kriterier. Team ska för att anses vara äkta team framförallt ha: 1) ett -gemensamt- mål som 2) de måste uppnå -tillsammans-. Sedan har vi lite om belöning på kollektiv nivå osv. men det bör kanske inte strikt räknas till själva definitionen (mer ett gynnsamt villkor). Det som fick mig att pausa lite vid den bilden var tanken på att verkligheten inte är så tydligt avgränsad och jag la till nåt slags moln som förband "grupp" och "team" med orden "verklighet" (dvs verkligheten ligger ofta mittemellan). Extremt pedagogiskt, visst? :) Väl på föreläsningen fick jag också en fråga av en student vad det är som gör att något går från grupp till team. Och jag sa då att om jag får säga bara en grej som urskiljer ett team så är det att man måste jobba tillsammans för att lösa uppgiften.
Denna lilla extratanke fick mig att posta kring denna fundering på LinkedIn (bilden).
Jag fick flera tänkvärda och bra svar - tack! Och ett guldinlägg från Viktor Cessan, som jag är bekant med sedan min forskningsstudie om agila coacher på Spotify. Numer är han egen tillsammans med Stefan Lindbohm och de hade författat ett mycket bra blogginlägg om distinktioner mellan samarbetssätt baserat på precis två dimensioner - har vi ett gemensamt mål, eller inte? Och behöver vi varandra för att utföra arbetet, eller inte? Detta ger då de fyra kategorierna TEAM (ja, ja), pseudo-team (gemensamt mål, men behöver inte varandra), tillfällig allians (behöver varandra, men har egna mål), och kollegor (behöver inte varandra och har egna mål).
Det här att man måste jobba tillsammans tycker jag är en så viktig aspekt, som också förklarar mycket annat, och jag är glad att studentens fråga fick in mig på den här tangenten eftersom jag då fick utveckla lite tankar om det på stående fot. Konflikter till exempel - olika teamutvecklingsmodeller innehåller alltid en konfliktfas. Och det är en naturlig följd av att arbetet utmärks av ömsesidigt beroende (interdependent) och att man bryr sig om resultatet. Att bry sig kan vara en genuin inre motivation och att arbetet känns meningsfullt, inspirerande; men det kan också handla om att man har skin in the game och utfallet kommer att påverka mig själv och att jag därför bryr mig hur det går. Eftersom arbetet är interdependent så spelar det även roll för mig, vad du gör. Det du gör har konsekvenser för mig. Det jag gör har konsekvenser för dig. Vi sitter i samma båt!
Mycket av management handlar om att få kontroll över de här beroendena och så långt det är möjligt paketera arbetsuppgifter och folks area of concern i små väl avgränsade delar med standardiserade gränssnitt och avrapportering i siffror. Det kan också vara skönt, kognitivt, för den enskilde att ha EN relation att behöva hålla koll på - den till arbetsledaren - istället för flera jämlikar med vilka man behöver förhandla och förhålla sig till. Och att ha arbetsuppgifter som är relativt oberoende, eftersom man då kan ha större kontroll själv. Alltså jag förstår verkligen den driften eftersom det är så jag själv har haft det som doktorand, i stor utsträckning. När jag gick på föräldraledighet kunde jag bokstavligen bara trycka paus på avhandlingsarbetet utan att det påverkade någon annan. Nästan ingenting man gör har konsekvenser för någon annan än en själv. Skönt på ett sätt. Och meningslöst, på ett annat sätt. Sen i undervisningen är det en annan sak, där har vad man gör stora konsekvenser för studenterna, och dessutom har jag de senaste åren jobbat i par med en annan doktorand med delat ansvar för en stor kurs. Och det är en hel del grejer som blir svårare än att "bara göra det själv" men samtidigt med konsekvensen att kursen blir bättre, och förstås att man kan dela upp jobb som inte är interdependent men behöver göras.
Jag är särskilt intresserad av hur vi organiserar för att hantera komplexitet istället för att reducera komplexitet. Alltså, när man KAN reducera komplexiteten till något simplare och managera det så är det förstås ofta fördelaktigt. Men många av de mål vi vill uppnå i dagens arbetsliv, i kunskapsarbete: innovation, flexibilitet, snabbhet - blir lidande av för idogt insisterande på att kontrollera och managera dem. Men att bara låta det vara är sällan ett så bra alternativ heller eftersom det är påfrestande och svårare att jobba mer demokratiskt, mer organiskt ständigt pågående förhandlande och diskuterande. Att jobba i äkta team är ett försök att fånga den energin av ömsesidigt beroende kompetenta personer som bryr sig och försöker och är villiga att lägga energi på lära sig arbeta bättre tillsammans istället för att bara dra sig tillbaka och köra solo när det blir problem.
When random selection of leaders enhance group performance, what can we learn of leadership?
This year, I am director of a course on Team leadership & Human Resource Management. Organising 200 students, 21 Teaching Assistants, and 7 lecturers keeps me quite busy! In reviewing literature for the course, I came upon an interesting article from 1998 where the authors had examined effects of different kinds of leaders on group performance.
“In short, what they found was that when groups leaders where selected randomly (or more precisely, by alphabetical order of last name), groups actually performed BETTER at a problem solving task than when leaders were selected by performance on a leadership quality-test (formal selection), when leader selection was informal (by ”whatever means you see fit”), or no leader assigned.”
The task was a ”survival” task, where a group is given a scenario where they’ve been stranded in the wild and the task is to rank a list of items in order of importance for survival - perhaps you’ve participated in something like this yourself.
The researchers think it may be the case that the formally selected leader felt superior and apart from the group, which would have led to the worse performance on the task. Everyone in the groups ranked items individually, and had to reach a group decision on rank. In groups with a random leader, members rank decisions deviated less from the group’s than in the formal leader or control groups. So, the random leaders were more just ”one with the group” than the formal leaders.
A very interesting find in the paper was the attitudes and opinions given from leaders and followers. The randomly selected leaders were seen as less legitimate than the formal leaders, the formal leaders enjoyed their role more, participants in random-leader groups were less satisfied with the decision-making process. Formal leaders considered themselves more effective. This is all rather ironic considering that the random-leader groups made clearly superior decisions.
They further tested implicit theories of leadership by letting (other) people answer under which condition they thought groups would perform better. Not a single subject though that the randomly selected leader-groups would be superior - so clearly the results of their experiment are counter-intuitive.
What the paper does not answer is by what mechanism did the random leader groups perform better? If it was just formal vs random leader then ok, the ”formal leader feels superior” is a plausible reason that they perform worse as a group, as the leader might have had unwarranted influence on the results of the group for example. But that does not explain why random leader-groups perform better than informal leader or no-leader groups - this was not really adressed in the paper.
Perhaps the randomly assigned leader felt the responsibilities of the leader role but less of the ”glory” possibly associated with being selected from the test, in a way that positively influenced results. I believe there are some leader behaviours that are positive for making group decisions, for example, making sure that everyone is heard; and some leader behaviours or effects that are detrimental to group decisions, such as ones opinion/decision having extra weight. Leaders were selected by scoring high on ”leadership”, not by having special knowledge of survival situations, and so there is no reason to give any extra weight to their opinion on the ranking of items. Whether this is what happened can not be judged by the paper as it did not measure this exactly, so I am simply allowing myself some speculation here. :)
In either case, this does not mean randomly selecting leaders is always better. It is likely that the nature of the task, a problem solving task that had ”one right answer”, matters. It is the kind of task where ”wisdom of the crowd” would more likely lead to a correct answer - it is however very interesting that a random leader was more effective than no leader at all.