Självledarskap - vad är det?

Jag får ofta frågan: Vad ÄR egentligen självledarskap? Det är ett buzzword men alla lägger egna betydelser i det. Finns det någon vetenskaplig definition?

Ja, det finns det. Men "tyvärr" inte bara en. :)

Låt mig först säga att jag som skrivit min doktorsavhandling om självledarskap förstås har mitt eget sätt också att tänka kring detta begrepp och vad det innefattar, och har synpunkter på vad det borde betyda. Och lite på grund av att jag har det så känns det samtidigt förmätet att liksom säga att detta är Definitionen med stort D som alla andra ska acceptera. Tvärtom kan jag tycka det är ok att det är ett slags gummibegrepp som folk lägger olika mening i. Så om du själv tycker att för mig så är självledarskap x y z så kör på det. Jag vet att folk ändå kommer att göra det. Jag minns en konferens jag var på, blandat akademiker och praktiker, där jag precis presenterat mina avhandlingsstudier och att jag gjort en studie med chefer där jag undersökt precis vad de lägger i detta begrepp, vilket var flera saker och en person i publiken räcker upp handen och säger "men självledarskap är ju inte det där utan det är [en grej som jag tycker]".

Men! Jag gissar att du hittat till den här sidan för att du ÄR nyfiken på att i alla fall ta del av de huvudsakliga definitioner som forskning har artikulerat hittills.

Självledarskap - originaldefinitionen

För det första: begreppet självledarskap har vad jag vet inte funnits på svenska förrän ganska nyligen och är en anglicism för begrepp som self-management och self-leadership

Begreppet self-leadership myntades av managementforskaren Charles C. Manz på 80-talet. Han lanserade det då som en vidareutveckling av self-management. Där self-management i första hand handlar om att styra sig själv för att uppnå "externt satta mål," menade han, så innefattar self-leadership även att sätta målen, som man sedan leder sig själv mot. Självledarskap är en process för att utöva inflytande över sig själv och sitt eget beteende. Begreppet har vidareutvecklats av fler ledarskapsforskare, i synnerhet Christopher P. Neck, Jeffrey D. Houghton & Henry P. Sims. Manz redogör för tre kategorier av strategier som man kan använda för att utöva självledarskap. Det är alltså en ganska normativ teori mer än den är beskrivande - med det menar jag att han föreslår eller föreskriver: gör såhär. Vilka är då de tre kategorierna av strategier?

  • Behavior-focused strategies - beteendefokuserade strategier

    • Självobservation: hålla koll på hur det går med arbetet och om man gör framsteg; Signalstrategier (cueing strategies) - använda sig av fysiska påminnelser och signaler för att motivera sig till att göra rätt saker (jag själv tycker denna strategi är mycket bra!); Sätta egna mål; Självbelöning - att externt motivera sig själv genom att belöna sig; Självbestraffning: att ha dåligt samvete för att man inte gjort det man ska (den här strategin känns mest off jämfört med de andra och har heller inte visat sig vara särskilt konstruktiv eller effektiv - men den är nog ganska vanlig); Att öva/repetera - att mentalt eller mer konkret öva på en aktivitet innan man genomför den. Exempel på hur detta mäts: "I think about and evaluate the beliefs and assumptions I hold."

  • Natural reward strategies - Naturliga belöningar

    • De här strategierna handlar framförallt om hur man kan försöka motivera sig att göra saker som inte är så attraktiva att göra, genom att kombinera dem med trevligare saker. Till exempel att fokusera mer på arbetets högre syfte och mening, hur mycket du lär dig (även om det enda du tränar på kanske är tålamod...) eller genom att göra platsen där du utför arbetet mer trivsam och behaglig. Mäts med påståenden som: "When I have a choice, I try to do my work in ways that I enjoy rather than just trying to get it over with." Mätningar av den här faktorn har inte visat sig hålla ihop så bra som en faktor; det betyder inte att strategierna inte är bra, men att det fallit bort en del som en komponent av självledarskap eftersom det inte håller ihop som en hel kategori (Houghton, Dawley & DiLiello, 2012).

  • Constructive thought patterns - konstruktiva tankemönster

    • Detta har att göra med hur du "pratar" till dig själv, din inre dialog, och hur du tenderar att tänka kring saker. Det handlar om att vara mindre kritisk och mer hjälpsam mot sig själv med sina tankar. Mäts med påståenden som: "I purposefully visualize myself overcoming the challenges I face."

En alternativ definition av självledarskap

Jag och en del andra forskare har valt att se självledarskap ur en annan vinkel: som ett krav. Inte ett dåligt krav, nödvändigtvis, men ett slags krav. Ett krav som kommer av arbetets av-reglering i flera dimensioner. Sociologen Michael Allvin med kollegor har beskrivit hur arbetet avreglerats i allt högre grad i dimensionerna tid, rum, socialt samt anställningsförhållandet självt. Anställningsförhållandet lämnar vi därhän nu, men det menas att fast, tillsvidaranställning blir mer ovanligt och gigjobb och andra prekära arbetsförhållanden blir vanligare - detta gäller dock i betydligt lägre grad för de kunskapsarbetare (än så länge i alla fall) som företrädesvis är de som förväntas vara självledande. Att besluta kring när man börjar och slutar jobba, och varifrån man utför sitt arbete, är vanligt för tjänstemän idag. Slutligen då den sociala dimensionen. Här avses framförallt att rollfördelningen på jobbet är mindre explicit idag - gränserna för vad som är mitt jobb och ditt jobb är mycket luddigare och mer förhandlingsbara (fast implicit!). Vi kan ingå i flera olika team och ha olika roller, vi förväntas ta egna initiativ och ta på oss olika arbetsuppgifter utan att det nödvändigtvis tas något ansvar från arbetsgivaren för att "se till" att du har tid och möjlighet för att utföra dem utan det är mer upp till dig att känna efter vad som känns lagom och signalera om det inte gör det.

I korthet skulle man därför kunna beskriva det som att självledarskap är en rad beslut om arbetets utformning och utförande som medarbetare förväntas och måste fatta eftersom arbetet inte är så pass tydligt specificerat att det går att utföra utan självledarskap.

Om hur självreglering (self-regulation) hellre kan gå till

Notera att själva regleringen av beteende bara är en sub-komponent av självledarskap i min mening (den andra aspekten är att ta ut riktningen: välja eller sätta målen och uppfatta signaler i miljön kring vad man "borde" göra), men beträffande denna självreglering vill jag då säga:

Det är intressant att en av de många teknikerna inom "original"-självledarskapet - self-cueing - ansetts tangentiell "eftersom den handlar om att ändra beteendets kontext snarare än själva beteendet" (Houghton, Dawley & DiLiello, 2012). Det är här min kritik mot den klassiska definitionen självledarskap riktat in sig; att man verkar förutsätta, eller i alla fall föredra, att det bästa sättet att utöva inflytande över sitt eget beteende är genom att göra så direkt.

Idén här ovan om att det skulle vara liksom "inte självledarskap" att ändra sin miljö istället för att kontrollera beteendet direkt är i min mening fel. Inte bara fel, utan också ineffektivt. Flera studier (Ent et al., 2015; Fujita 2011; Duckworth et al 2016; Bäcklander et al 2018) visar att det är mer effektivt att reglera sitt beteende genom att välja eller modifiera de situationer och den miljö som man kommer att befinna sig i från första början, än att förlita sig på kontrollerad kognition (t.ex. "viljestyrka").

Som jag skriver i min bok: det finns ingenting som säger att du måste förlita dig enbart på pannloben för att reglera ditt beteende - hela den lokala miljön, andra människor, externa verktyg, och den planerings- och förberedelsetid du har innan, är tillgängliga för att få till stånd ett önskvärt agerande som leder i den riktning man vill. Faktum är att människor med hög "trait self-control" (självkontroll som karaktärsdrag) inte har starkare impulskontroll än andra - det som skiljer dem från personer som ratear sig lägre på trait self-control är att de är bättre på att undvika "impulssituationer" över huvud taget. De har bättre strukturerade miljöer och vanor, inte bättre viljestyrka. Men eftersom deras situationer i större grad stödjer deras långsiktiga mål, behöver de inte ha bättre viljestyrka heller.

PS. Det finns även en ström som väljer att se självledarskap ungefär som “personlig utveckling” och som fokuserar mycket på självkännedom, bottna i sina personliga värderingar och så vidare. Det är ju bra saker alltihop men det är inte vad som ingår i de versioner av självledarskap som jag jobbar med, jag skulle använda andra ord på det.

PPS. Det är inte konstigt att det finns många olika definitioner av självledarskap - hur många definitioner av, synsätt på och åsikter om ledarskap finns det inte?

Mer om exakt detta ämne finns att läsa i min avhandling Autonomous yet Aligned: Challenges of Self-Leadership in Context, i kapitel 2. Gratis pdf här.

Referenser

Allvin, M., Aronsson, G., Hagström, T., Johansson, G., & Lundberg, U. (2006). Gränslöst arbete: Socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Stockholm: Liber.

Bäcklander, G., Rosengren, C., & Kaulio, M. (2018). Managing intensity in knowledge work: Self-leadership practices among Danish management consultants. Journal of Management & Organization, 1-19. doi: 10.1017/jmo.2018.64

Duckworth, A. L., Gendler, T. S., & Gross, J. J. (2016). Situational strategies for self-control. Perspectives on Psychological Science, 11(1), 35-55.

Ent, M. R., Baumeister, R. F., & Tice, D. M. (2015). Trait self-control and the avoidance of temptation. Personality and Individual Differences, 74, 12-15.

Fujita, K. (2011). On conceptualizing self-control as more than the effortful inhibition of impulses. Personality and social psychology review, 15(4), 352-366.

Gillebaart, M., & de Ridder, D. T. (2015). Effortless self‐control: A novel perspective on response conflict strategies in trait self‐control. Social and Personality Psychology Compass, 9(2), 88-99.

Houghton, J. D., Dawley, D., & DiLiello, T. C. (2012). The abbreviated self-leadership questionnaire (ASLQ): A more concise measure of self-leadership. International Journal of Leadership Studies, 7(2), 216-232.

Manz, C. C. (1986). Self-leadership: Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations. Academy of Management review, 11(3), 585-600.

R skript för att sammanfoga betyg i Canvas

I vår lärplattform Canvas är närvaro, inlämningsuppgifter m.m. utspridda på olika platser och går inte att få samlat i en fil på ett bra sätt. Jag tröttnade till slut på att klippa ihop saker för hand, speciellt efter att ett fel smugit sig in och en student plötsligt hade fel personnummer i min excellista (jag upptäckte felet i tid som tur är). Dessutom har jag en idé om att vilja automatisera mycket mer av kursadministrationen och planeringen som trots allt är sig väldigt lik från år till år. Ett steg på vägen blev att utveckla några skript för hanteringen av csv-filer exporterade från Canvas och för att matcha ihop dem på student-id.

rkod.PNG

Projektet är uppladdat på GitHub .

Enkel excelformel för betygssättning

En enkel excelformel för att översätta tentapoäng till betyg!

excel_betyg_gif.gif 
=OM(ÄRTOM(G3); "saknas"; OM(G3>42,5; "A"; OM(G3>36,5; "B"; OM(G3>30,5; "C"; OM(G3>25,5; "D"; OM(G3>21,5; "E"; OM(G3>18,5; "Fx"; "F")))))))

I ovan fall skrivs tentapoängen in i kolumn G med start i G3. De olika siffrorna representerar betygsgränser. Först görs en koll (ÄRTOM()) om rutan är tom, då ska “saknas” anges istället för att räknas som 0, dvs, studenten har inget tentaresultat. Därefter följer nästlade OM-koller på betygsgränserna i fallande ordning. Känner att det borde finnas ett mer elegant sätt att lösa detta på men för mina syften fungerade detta och att lista ut ett bättre sätt skulle tagit onödig tid när jag hade en lösning som fungerade.

Om arbetslivets förändrade krav, hjärnstress, och ledarskap

Jag läste den här texten av Isobel (Arbetslivet och vad det gör med oss) och kände att jag måste skriva något om det, det är trots allt kring detta ämne min avhandling som jag jobbat med i 2,5 år nu cirklar.

Psykisk ohälsa är nu vanligaste skälet till sjukskrivning, ofta i form av stress och utmattning. Isobel skriver om ett arbetsliv som blivit alltmer krävande utan att man egentligen har riktigt erkänt att dessa förändringar är krävande. Hon pratar om kontorslandskap, en källa till stress och sänkt produktivitet för många; om ett alltmer gränslöst arbetsliv där vi är ständigt nåbara utan att få något extra betalt eller kompledigt för vad som i praktiken är en slags 24h jour; digitalisering utan konsekvensanalys, och ett luddigt ledarskap utan klara riktlinjer som bidrar till att folk jobbar för mycket, för man vet inte vad som är "tillräckligt".

 

Min avhandling

Två av mina tre små studier handlar om krav på självledarskap hos medarbetarna och vad detta egentligen handlar om, och hur det hanteras av dem.

I min första studie har jag intervjuat chefer inom teknik- och konsultbranschen om begreppet självgående/självledande - vad menar man med detta, hur yttrar det sig, vilket problem är det man ämnar lösa med att ha sådana medarbetare? I svaren jag fick utkristalliserar sig en skala från grundläggande till mer avancerat självledarskap, men en nyckel är förmågan att "se" - se vilka handlingar som blir logiska givet viss information, se problemen som ska lösas, se vad man behöver göra utan att behöva bli instruerad. I detta ligger förstås ett element av expertis - att du kan ditt jobb helt enkelt. Men jag ser det också som en fråga om sensemaking, att kunna förstå kontexten och hur man passar in i den, läsa mellan raderna, och i den flod av intryck och information som är världen karva ut och avgränsa: det HÄR är problemet jag ska lösa, och SÅHÄR tänker jag göra det (inte en gång för alla, utan kanske per månad, per vecka, varje dag!)

Poängen, i relation till det tema Isobel skriver om, är att det är en komplex och krävande aktivitet. Den kräver av oss att vi är mentalt NÄRVARANDE och alerta, att vi är uppmärksamma på signaler omkring oss men inte låter oss distraheras av ovidkommande brus. Detta UTÖVER att den uppgift vi sen ska utföra, det man kanske skulle kalla "själva jobbet", ofta också är krävande. Komplexa och kognitivt krävande aktiviteter är känsliga för om vi är stressade. Vi fattar sämre beslut, stannar vid första lösningen vi hittar, bedömer andra människor mer stereotypt, och så vidare. 

Vilket leder mig in på den andra studien, där vi istället intervjuade medarbetare (konsulter, i det här fallet), om hur de hanterar "work intensity" medelst självledarskap. Några intressanta fynd här tycker jag var bland annat hur de uttryckte sig om cheferna:

“De har egentligen inga krav på oss! Fast... egentligen har de förstås många krav. Men de är outtalade. Så man måste tolka vad de är.”

Detta ledde till två saker. Den ena var det som Isobel tog upp: att man inte har någon tydlig standard för när det är tillräckligt bra, vilket gör att man kanske överarbetar. Konsulterna såg till exempel olika på hur legitimt det var att jobba med förberedelsearbete, vilket gjorde att somliga satt på söndagar för att förbereda en utbildning man skulle hålla på måndag medan andra tog vanlig arbetstid till detta. Det andra var att man alltså ska lägga massa energi på att "tolka" chefen/kraven, och på så vis fick man för sig att de här kraven kommer "inifrån", att det är man själv som är källan till sin stress, och alltså är lösningen på stressen att man själv ska lära sig hantera det bättre och, kanske, försöka sänka kraven på sig själv.

Ett tredje fynd, som kanske inte är helt glasklart givet datat i studien egentligen men i denna blogg kan jag tillåta mig att spekulera lite bredare, var också att dessa internt fokuserade regleringsstrategier föreföll fungera sämre för att hantera stressen än sådana som var mer utåtriktade och t.ex. ändrade någonting i miljön. En sådan simpel grej som att inte ta med sig jobbdatorn på semestern och därmed omöjliggöra jobbmejlkoll (data samlades in före smartphones var stora...) vs ta med sig datorn och ha den på och öppen men anse att "jag måste bara vara mer disciplinerad!" ska lösa problemet...

Den verkliga dubbelstöten

Jag tycker att det är ironiskt att samtidigt som vi har fler jobb som kräver mer av våra arbetsminnen - eftersom de har hög abstraktionsgrad, hög komplexitet, och kräver att vi själva identifierar, avgränsar, formulerar problem och samordnar med andra etc utöver att "utföra en uppgift" - så har vi samtidigt mycket mer brus och distraktioner omkring oss än någonsin. Alltså - de jobb där du följer en explicit instruktion och "bara utför" är den sortens jobb där ex störande ljud och rörelse i kontorslandskap, plingande mejlbox m.m., inte skulle påverka din förmåga att utföra jobbet så mycket. De vars prestation påverkas mest är, förstås, de som behöver koncentrera sig mest för att utföra jobbet. Till exempel koncentration för att orientera dig i en ny situation, värdera nya fakta, och formulera problem.

Som jag ser det är mångas arbeten alltså dels mer krävande, kognitivt, nu eftersom de utöver "kärnverksamheten" (som jag inte alls är säker på har blivit svårare) kräver mer organisering, sortering och nyformulering, av varje individ (man erbjuds, om vi ser det så, inte speciellt instruerande ledarskap, och administrativ hjälp är mer eller mindre utrotat och istället förvandlat till ytterligare kognitivt krävande self service IT-system som man kanske eller kanske inte fått någon utbildning i); dels finns fler distraktioner och störande moment. Dessutom verkar vi inte vara överens om att erkänna det senare som ett verkligt problem, för att koppla åter till Isobels text, till något verkligt och påtagligt som arbetsgivaren faktiskt har, eller åtminstone bör ta, ansvar för. Men faktum är ju att vår bandbredd eller processorkraft - vårt arbetsminne - är vår enda kapacitet för att processa arbete, för att producera någonting kvalitativt nytt. Och det utökas inte för att kraven är högre eller för att vi är mer utbildade, det är vad det är mer eller mindre. 

Jag tänkte sluta där för det här inlägget, men kommer att återkomma till angränsande ämnen i framtiden! Min slutsats just här är egentligen bara att: i kunskapsekonomin är uppmärksamhet en trång sektor, det är den magiska ingrediensen som kan förvandla sand till guld. Att organisera så att ens medarbetare utsätts för en miljard grejer som pockar på deras uppmärksamhet är idiotiskt. Och som kunskapsarbetare, som lever på sin hjärna, så kommer ingen att tacka dig för att du bränt ut den. Don't do it.

When random selection of leaders enhance group performance, what can we learn of leadership?

This year, I am director of a course on Team leadership & Human Resource Management. Organising 200 students, 21 Teaching Assistants, and 7 lecturers keeps me quite busy! In reviewing literature for the course, I came upon an interesting article from 1998 where the authors had examined effects of different kinds of leaders on group performance.

“In short, what they found was that when groups leaders where selected randomly (or more precisely, by alphabetical order of last name), groups actually performed BETTER at a problem solving task than when leaders were selected by performance on a leadership quality-test (formal selection), when leader selection was informal (by ”whatever means you see fit”), or no leader assigned.”

The task was a ”survival” task, where a group is given a scenario where they’ve been stranded in the wild and the task is to rank a list of items in order of importance for survival - perhaps you’ve participated in something like this yourself.

The researchers think it may be the case that the formally selected leader felt superior and apart from the group, which would have led to the worse performance on the task. Everyone in the groups ranked items individually, and had to reach a group decision on rank. In groups with a random leader, members rank decisions deviated less from the group’s than in the formal leader or control groups. So, the random leaders were more just ”one with the group” than the formal leaders. 

A very interesting find in the paper was the attitudes and opinions given from leaders and followers. The randomly selected leaders were seen as less legitimate than the formal leaders, the formal leaders enjoyed their role more, participants in random-leader groups were less satisfied with the decision-making process. Formal leaders considered themselves more effective. This is all rather ironic considering that the random-leader groups made clearly superior decisions.

They further tested implicit theories of leadership by letting (other) people answer under which condition they thought groups would perform better. Not a single subject though that the randomly selected leader-groups would be superior - so clearly the results of their experiment are counter-intuitive.

What the paper does not answer is by what mechanism did the random leader groups perform better? If it was just formal vs random leader then ok, the ”formal leader feels superior” is a plausible reason that they perform worse as a group, as the leader might have had unwarranted influence on the results of the group for example. But that does not explain why random leader-groups perform better than informal leader or no-leader groups - this was not really adressed in the paper.

Perhaps the randomly assigned leader felt the responsibilities of the leader role but less of the ”glory” possibly associated with being selected from the test, in a way that positively influenced results. I believe there are some leader behaviours that are positive for making group decisions, for example, making sure that everyone is heard; and some leader behaviours or effects that are detrimental to group decisions, such as ones opinion/decision having extra weight. Leaders were selected by scoring high on ”leadership”, not by having special knowledge of survival situations, and so there is no reason to give any extra weight to their opinion on the ranking of items. Whether this is what happened can not be judged by the paper as it did not measure this exactly, so I am simply allowing myself some speculation here. :)

In either case, this does not mean randomly selecting leaders is always better. It is likely that the nature of the task, a problem solving task that had ”one right answer”, matters. It is the kind of task where ”wisdom of the crowd” would more likely lead to a correct answer - it is however very interesting that a random leader was more effective than no leader at all.

R: Hämta annonsdata från Platsbanken

I helgen pysslade jag med att hämta ut annonsdata från Platsbankens API, med användning av R. En student ska analysera annonser, och jag funderade på om det inte fanns något enklare sätt att samla in annonserna än klipp & klistra. Det gjorde det.

En initialt klurig sak var att få fatt i alla träffar och inte bara de 20 första. Där fick jag cykla över alla sidor och skapa en lista över samtliga annons-ID i en kategori.

# Initiera en tom lista
totalAnnonsIDlista <- c()

# När detta körs, fylls listan på
for(page in pages) {
  pageURL <- paste0("http://api.arbetsformedlingen.se/platsannons/matchning?yrkesomradeid=", yrkesomradeid, "&sida=", page)
  # print(pageURL)
  annonsIDXML <- GET(pageURL, add_headers("Accept-Language" = "se-sv,sv"), accept_xml())
  annonsIDDOM = xmlRoot(xmlTreeParse(annonsIDXML))
  annonsIDlistasida <- getAnnonsIDlista(annonsIDDOM)
  totalAnnonsIDlista <- append(totalAnnonsIDlista, annonsIDlistasida)
}

Sen ville jag för varje annons plocka ut rubrik, vem som satt in annonser, yrkeskategori, och annonstext.

getAnnonser <- function(doc) {
  matrix <- data.frame(annonsid=NA, annonsrubrik=NA, yrkesbenamning=NA, arbetsplatsnamn=NA, annonstext=NA)
  for(i in doc) {
    print(i)
    URLannons <- paste0("http://api.arbetsformedlingen.se/platsannons/", i)
    print(URLannons)
    annonsXML <- GET(URLannons, add_headers("Accept-Language" = "se-sv,sv"), accept_xml())
    annonsDOM = xmlRoot(xmlTreeParse(annonsXML))
    row <- c(annonsDOM[[1]][1]$annonsid[1]$text$value, annonsDOM[[1]][2]$annonsrubrik[1]$text$value, annonsDOM[[1]][4]$yrkesbenamning[1]$text$value, annonsDOM[[4]][1]$arbetsplatsnamn[1]$text$value, annonsDOM[[1]][3]$annonstext[1]$text$value )
    matrix <- rbind(matrix, row)
  }
  return(matrix)
}

# Stoppa in lista med ID i denna funktion, t.ex. ovan totalAnnonsIDlista
annonser <- getAnnonser(totalAnnonsIDlista)

EGENTLIGEN skulle jag ha velat ha en funktion som kunde hitta, i den fria annonstexten, enbart sådant som beskriver kandidatens egenskaper, men det känns som det krävs nån slags avancerad språkmotor för något sånt. Det här hjälper dock till med att samla in data i ett första steg, som sen måste analyseras av en människa i vilket fall.

Hela koden med för-steg och skriv till fil etc finns på GitHub.

Personality effects on adaptability to changing task contexts

While analyzing the interview material from my study on manager's concepts of employee self-directedness (or self-leadership, or self-management - I have trouble zeroing in on only one word here, and also there are translation issues to the Swedish "självgående", meaning literally "self-going"), it seemed that self-directed behaviors were conceptualized in mainly two ways.

The first kind of self-directedness concerns the everyday running of things: keeping things moving, keeping all plates spinning, and seeing things through to the end.

The other kind is a more creative kind of self-direction. The ideal self-directed employee is described as intellectually curious, often intelligent, but most importantly with a will and motivation to learn new things and embrace change.

As I see it, these two kinds of self-directedness roughly correspond to the two personality factors of conscientiousness and openness to experience. With correspond, I mean that conscientiousness would likely correlate with the first kind of behaviors, especially finishing things, while openness would more likely correlate with adapting to new situations and a willingness to learn new things. It seems plausible. So of course, I searched for research in the area and found some studies.

In a very small but interesting study by Le Pine, Colquitt and Erez (2000), it was examined to what extent cognitive ability (intelligence), Conscientiousness, and Openness could predict decision-making performance at two times: one prior to, and one after, unforeseen changes in the task context. The task was a game where the participant was to judge threat levels of aircraft showing up on a radar using 3 "decision rules" - this makes it a rather special situation as the tools for judgment are given and participants "know" that at least one of them is correct. Contrast this with how Weick describes conditions for employees in organizations facing fluctuating environments: you have to search for patterns and order in the information you have with no assurance that it actually exists, and when you do find something you will get no answer as to whether it is correct. The situation in the lab is therefore not very similar to the situation in real life - as is often the problem with lab studies. On the other hand, we can be more confident in cause and effect.

The manipulation performed was that some time through the experiment, which rule was the correct one to use changed without any notification to the participant. Their task was to notice that their procedure was no longer working and to find and use the new relevant rule.

What the researchers found was essentially this: high g (intelligence) and Openness promoted decision-making performance after an unforeseen change, while Conscientiousness lowered it.

Having high g predicted pre-change performance while personality factors did not affect this. After the change, the strength of the g - performance link was increased - high g mattered a lot more for performance after the change than before. And, personality factors became as important for predicting performance, after the change.

This shows that past performance is not necessarily very indicative of future performance - if that future is likely to include changes unforeseen right now. The conscientious person may perform very well right now, but if things change, s/he may, out of a sense of duty and orderliness, have a hard time to throw things overboard as needed to unlearn & relearn quickly.

----

Le Pine, J., Colquitt, J., & Erez, A. (2000). Adaptability to changing task contexts: Effects of general cognitive ability, conscientiousness, and openness to experience. Personnel Psychology, 53, pp. 563-593.

Thinking out loud: Why self-directedness?

Today I read the paper A dissipative structure model of organization transformation (1985) by Gemmill and Smith, which inspired this post.

So far, the research I am doing for my PhD is about employee self-directedness or self-leadership. For my first study I have gathered interview data from managers about their perspective on employee's self-directedness - how to recognize it and why it is important (as it is often mentioned as a characteristic viable job candidates should possess). I can say that in some organizations, the true self-directedness of employees was more emphasized while in others the concept was more interpreted as moving quickly in a given direction without any need for manager action.

Taking a systemic view of organizations, however, I would argue that self-directed employees are of value to organizations whether their managers realize it or not.

In their 1985 paper, Gemmill & Smith present A Dissipative Structure Model of Organization Transformation where they emphasize that the model of dissipative structures is not just an analogy but expressive of an ordering of elements and processes that holds across several fields of research and levels of analysis - that it is indeed a bridge between the natural and the social sciences. Simply put there are principles of organizing valid for human organization as well.

The greater the misalignment with the environment, the less it can depend upon the environment for the energy it needs to renew itself. Consequently, it undergoes an entropy process, wherein its mechanisms deteriorate and the key elements of survival become inaccessible or randomly dispersed.

As environments change and fluctuate, organizations must adapt but by what mechanisms do they do that?

In DNA, it's through mutation. Because replication of DNA is not perfect, because there is some room for error, novelty is generated. And it is generation of novelty, or variation, that is the system's best tool for dealing with a highly variable and uncertain environment.

In social systems, organizations, variation is brought about through experimentation or as Weick (1977) put it: play!

The only possibility for effectiveness amidst extreme uncertainty, comes from the capacity to combine aspects of behavior that seemingly have no basis for juxtaposition in a traditional framework /…/ behavior which has no apparent value as long as the situation remains within the parameters where mechanistic processes are effective.

Relating this back to my empirical material, it is not by having employees following best practices to the letter, albeit "by their own accord", that you produce the kind of variability that will make your organization poised to embrace and adapt to the unexpected. At the same time, evolution does not happen through random mutations alone but through the combination of mutations and selection. One needs to simultaneously be willing to let go of "bad mutations" - one could thus be said to adopt best practice and shun the rest - and keep producing new variations. This is the crux of the matter.

Where to go from here? 

  • Explore -> double loop learning
  • Explore -> is everything "solved" already, if so then what is the actual problem?

Sources cited here:
Gemmill, G., & Smith, C. (1985). A Dissipative Structure Model of Organization Transformation. Human Relations, 38 (8), 751-766.
Weick, K. (1977). Organization design: Organizations as self-designing systems. Organizational Dynamics, 31-46.

 

 

HELIX Conference 2013, Opening keynote - Organising for Learning at Work

Below are some notes from day 1 of the International HELIX Conference in Linköping, this years theme is Innovative Practices in Work, Organisation and Regional Development - Problems & Prospects.

Bengt-Åke Lundvall
Organising for Learning at Work - An Important but neglected dimension of Innovation Systems

Work org and innovation in collab with Ned Lorenz (Edward) and others 2000.
Globelics.org

OECD Lissabon initiative: The goal was more & better jobs - we did not really succeed.

Take home message: we need to link the organisation of work to innovation and economic performance.

Innovation is dependent on active participation and learning of workers. The role of the work process itself is neglected in most innovation studies. But the quality of work is worsening in the crisis.

Two types of innovation 1) Sciencebased: STI - Science, Technology, Innovation; 2) Experience-based: DUI - Doing, Using, Interacting. Science based combined with experience based learning = significantly more innovative firms than one method biased firms. (Odds-ratio 5 vs about 2). Controlled for size, sector & ownership.

Major driver of innovation is competition. Interaction with users, and employee involvement, is crucial for innovation. Human resources and organisation in and across firms very important.

Research tends to look at managers, scientists and policy makers as the main actors. How work is organised is more important! Common indicators of innovation - such as the european scoreboard - do not reflect how work is organised.

The underlying structure of how people work & learn is more important than technological infrastructure

Some preliminary results from a European study. Survey interviews were made with individual workers. Main dimensions: Do you learn new stuff? How much freedom do you have to organise your own work? 

Four clusters of jobs: discretionary learning (high learning, high freedom), lean (high learning, low freedom), taylorist (low learning, low freedom), traditional (low learning, high freedom).

When you work in a Taylorist mode you are very exposed to competition from China etc. That's why we need better jobs.

Correlation between "discretionary learning" and firms leading innovation. Neg. correlation between lean practices (in their definition) and firms leading innovation.

Egalitarian economies are better off. Income inequality goes hand in hand with decreased influence at work.

Source not yet published: Holm & Lorenz - A decline in the quality of jobs EMAEE 2013
[[How exactly does this translate to a measure of quality of jobs?]]

Economists reduce work to employment, to numbers. Ignore quality of job, how work is organised.

KEY! Open education systems that you are never excluded from, that you can always enter as needed. Make theoretical education more practical, more experience based and make practical education more theoretical and reflective.

Flexicurity is important. Which is to say, not just flexibility, but also security. The latter has been lost, Lundvall says. Security & trust must not be ignored.

Q&A session

Lundvall says that actually they found that the more discretionary learning, the fewer startups!! His hypothesis: Where jobs suck, you have to start your own firm to get an exciting jobs.